«Чрезмерное проектирование» стоит вам времени и денег. Наш бережливый процесс экономит 40%.

Я видел одну и ту же картину много раз. Команда начинается с простой задачи. Затем процесс нарастает. Один отзыв превращается в три. Один инструмент становится пятью. Один явный собственник превращается в цепочку перекупщиков. Работа замедляется, люди теряют концентрацию, а мелкие работы начинают казаться тяжелыми. Вот где вредит чрезмерная инженерия. Я не думаю, что большинство команд хотят усложнить жизнь. Я думаю, что они пытаются защитить качество, избежать рисков и обеспечить согласованность действий всех. Эта цель имеет смысл. Проблема начинается, когда дополнительные шаги накапливаются без явной причины. Я видел, как команды тратят больше времени на управление процессом, чем на выполнение работы. Я видел это на примере небольшой команды специалистов по электронной коммерции, с которой работал. Они использовали длинный путь утверждения для каждого обновления страницы продукта. Чтобы проверить простое изменение текста, потребовалось четыре человека. Для редактирования баннера требовалась встреча. Команда была осторожна, но работа продвигалась медленно. После того как они удалили несколько малоценных шагов, следить за процессом стало легче. Они сохранили важные проверки и вырезали те, которые только добавляли шума. Работа стала легче. Команда это сразу почувствовала. Моя точка зрения проста: бережливый процесс – это не слабый процесс. Это четкий процесс. Когда я помогаю команде упростить ее работу, я начинаю с трех вопросов: какой шаг обеспечивает качество? Какой шаг защищает клиента? Какой шаг существует только потому, что его еще никто не удалил? Прошу команду написать полный путь на бумаге. От заявки до доставки. Каждая передача. Каждый чек. Каждый инструмент. Как только путь становится видимым, мусор становится легче увидеть. Многие люди удивляются тому, сколько шагов не добавляют ценности. Затем я аккуратно разрезал. Я придерживаюсь шагов, которые предотвращают ошибки. Я держу шаги, которые помогают клиенту. Я удаляю шаги, повторяющие ту же проверку в другом месте. Я удаляю шаги, которые ждут одобрения без явной причины. Я убираю шаги, которые замедляют простую работу и не меняют результат. Именно здесь многие команды и застревают. Они обеспокоены тем, что меньшее количество шагов означает меньший контроль. Мой опыт показывает, что может быть и обратное. Когда процесс бережлив, ответственность становится яснее. Люди знают, кто что делает. Работа движется быстрее. Меньше вещей остается незамеченными. Бережливый процесс также помогает бюджету. Меньше ожидания означает меньше труда, потраченного на неработа. Меньше инструментов означает меньшее разрастание инструментов. Меньшее количество передач означает меньше ошибок, которые необходимо исправить позже. Я видел, как команды значительно сокращали напрасные усилия после того, как удаляли лишние слои и использовали более чистый поток. Некоторые команды добились почти на 40 % меньше напрасной работы при выполнении конкретных задач, особенно когда они заменили ручное перемещение вперед и назад одним четким путем. Еще я люблю использовать простые правила: у одной задачи должен быть один владелец. Одно решение должно иметь одного четкого лица, принимающего решения. Одно одобрение должно происходить только тогда, когда оно приносит реальную ценность. Один шаблон должен охватывать повторную работу. Одна проверка должна проверять результат, а не одну и ту же деталь пять раз. Это практично. Его легко применять. Лучше всего работает, когда команда честно говорит о том, что действительно важно. Я думаю, что цель не в том, чтобы работа выглядела умной. Цель состоит в том, чтобы облегчить хороший финиш. Если бы мне пришлось выбирать между процессом, который выглядит безупречным, и процессом, который помогает людям выполнять свою работу, я бы каждый раз выбирал второй. Чистая работа лучше многолюдной. Четкие шаги побеждают длинные цепи. Более экономичный процесс дает людям возможность сосредоточиться на задаче, клиенте и результате. Вот как я это вижу. Меньше шума. Меньше ожидания. Меньше отходов. Больше работы с меньшим напряжением.

Раньше я считал, что занятость означает продуктивность. Мой календарь был полон, мой почтовый ящик никогда не отдыхал, а моя команда продолжала двигаться. Однако результаты не соответствовали затраченным усилиям. Мы тратили слишком много времени на мелкие задачи, слишком много денег на повторяющуюся работу и слишком много энергии на решение одних и тех же проблем снова и снова. Ситуация изменилась, когда я начал делать меньше, но с большей концентрацией. Я перестал спрашивать: «Что еще можно добавить?» Я начал спрашивать: «Что мы можем удалить?» Эта одна смена помогла мне сократить потраченное время, сократить дополнительные расходы и облегчить управление повседневной работой. Мне не нужна была большая команда для решения каждой проблемы. Мне нужен был более чистый процесс. Вот метод, который я использовал. Я рассматривал каждую задачу и задавал один простой вопрос: продвигает ли это работу вперед? Многие шаги поначалу казались полезными. Отчет был скопирован в другой файл. Сообщение было отправлено дважды. Менеджер проверил работу, которая уже была проверена. Каждый шаг казался маленьким. Вместе они ели часами. Итак, я нарисовал полный рабочий процесс. Я записывал каждое действие от начала до конца. Затем я выделил три группы: - задачи, создающие ценность - задачи, повторяющие работу - задачи, которые можно удалить или объединить. Это упражнение открыло мне глаза. Некоторые заседания не сопровождались никакими решениями. Некоторые формы запрашивали одни и те же данные в двух местах. Некоторые цепочки одобрения проходили через трех человек, тогда как один человек мог принять решение быстрее. Я удалил лишний слой, где мог. Я оставил только то, что было необходимо. Следующим изменением стали шаблоны. Я много раз писал одно и то же сообщение. Ответы клиентов. Обновления проекта. Последующие заметки. Каждый из них занимал всего несколько минут, но эти минуты быстро складывались. Поэтому я создал простые шаблоны. Не жесткие. Просто проясните отправную точку. Хороший шаблон спас меня от повторения одних и тех же мыслей. Это также сделало мою команду более последовательной. Мы отвечали быстрее, допустили меньше ошибок и меньше времени проводили, глядя на пустой экран. Я также сгруппировал похожие работы вместе. Это помогло больше, чем я ожидал. Когда я переключался между пятью разными задачами, моя концентрация упала. Я продолжал перезагружать свой мозг каждые несколько минут. Когда я решал подобные задачи в одном блоке, я двигался быстрее и делал меньше ошибок. Например: - Я ответил на все электронные письма клиентов за один сеанс - Я просмотрел документы за один сеанс - Я обработал отчетность за один сеанс. Работа по-прежнему требовала внимательности. Я просто перестал разбивать свое внимание на части. У небольшой команды электронной коммерции, с которой я работал, была та же проблема. Они тратили слишком много времени на обновление заказов вручную и обратные проверки между продажами и службой поддержки. Ничего серьезного не сломалось. Это была самая сложная часть. Процесс выглядел нормально, поэтому никто не подвергал его сомнению. Мы сократили этапы передачи. Мы использовали один общий лист обновлений. Мы устанавливаем четкие правила для типичных случаев. Мы удалили повторяющиеся записи. Команда работала меньше не потому, что меньше заботилась. Они работали меньше, потому что система стала чище. Их ежедневная нагрузка снизилась. Скорость их реакции улучшилась. Владелец сказал мне, что команда чувствовала себя менее спешной, и одно это изменило тон всего бизнеса. Я также научился внимательно следить за одной вещью: бесполезными движениями. Если задаче требуется пять кликов, три сообщения и две проверки, чтобы завершить что-то простое, процесс напрашивается на проблемы. Это не всегда отображается в отчетах. Это проявляется в медленных днях, усталости людей и более высоких затратах. Я предпочитаю исправить процесс, прежде чем просить людей работать усерднее. Это то, что упускают многие команды. Они продолжают прилагать усилия по одному и тому же изломанному пути. Затем они задаются вопросом, почему результаты остаются неизменными. Моя точка зрения проста. Меньше шума помогает хорошей работе выделиться. Когда я удалил лишние шаги, у команды появилось больше возможностей для концентрации. Когда я использовал шаблоны, общение стало проще. Когда я поручил подобную работу, внимание улучшилось. Когда я сократил малозначимые встречи, неделя стала легче. Я не обещаю фиксированный результат для каждой команды. Сокращение времени и затрат на 40% — это не то, что я рассматриваю как лозунг. Это зависит от работы, команды и отправной точки. Но я видел реальные выгоды, когда люди переставали вознаграждать занятость и начинали исправлять отходы. Если вы хотите добиться большей производительности, не начинайте с увеличения давления. Начните с устранения того, что мешает. Именно здесь начинается настоящая победа.

Я часто вижу эту проблему. План начинается с простого, затем он расширяется. Слишком много шагов. Слишком много передач. Слишком много заметок, которые никто не читает. Работа кажется тяжелой, и команда до сих пор не знает, что исправить в первую очередь. Моя точка зрения проста. Если процесс требует слишком много усилий, он уже стоит вам больше, чем следовало бы. Мне нравится бережливый способ работы, потому что он позволяет сосредоточиться на том, что важно. Я начинаю с одной четкой цели. Не три. Не пять. Один. Затем удаляю лишние детали, которые не помогают результату. Это может означать меньшее количество раундов проверки. Это может означать более чистые роли задач. Это может означать более короткий путь утверждения. Я также стараюсь легко следовать этим шагам. Хороший процесс должен позволять людям действовать без догадок. Каждый человек должен знать, что ему делать, что передавать и какого результата ожидать. Когда это ясно, работа продвигается с меньшим трением. Я видел это в реальной работе. Однажды ко мне обратилась небольшая сервисная команда с общей проблемой. Их лидеры реагировали медленно. Их внутренняя передача имела слишком много этапов. Их команда потратила больше времени на устранение путаницы, чем на обслуживание клиентов. Мы разбили процесс на простые части. Приемом занимался один человек. Один человек проверил детали. Доставкой занимался один человек. Мы использовали один общий контрольный список, чтобы никому не приходилось задавать один и тот же вопрос снова и снова. Изменение не было необычным. Это было практично. Команда начала реагировать более уверенно. Задачи перемещались по более чистому пути. Люди перестали терять время на повторяющуюся работу. Вот что я имею в виду под бережливостью. Бедный не значит слабый. Это значит осторожно. Это значит, что у каждого шага есть причина. Когда я строю процесс, я смотрю на три вещи. Цель. Передача. Конечный результат. Если шаг не поддерживает один из этих пунктов, я ставлю его под сомнение. Я также делаю сообщение ясным для клиента. Люди больше доверяют процессу, когда могут его понять. Простой язык помогает. Очистите следующие шаги, помогите. Чистая планировка помогает. Я не пытаюсь произвести впечатление лишними словами. Я стараюсь сделать путь легким для прохождения. Именно здесь начинаются лучшие результаты. Если ваш текущий рабочий процесс кажется слишком сложным, возможно, вам не понадобится более крупная система. Возможно, вам понадобится более чистый. Возможно, вам потребуется меньше шагов, лучший порядок и более четкая концентрация на желаемом результате. Именно так я работаю. Простой. Прозрачный. Легко действовать. И именно поэтому часто достигаются более сильные результаты.

Я много раз видел одну и ту же проблему: команды усердно работают, но деньги все равно утекают небольшими кусочками. Задачи переходят от одного человека к другому. Сообщения повторяются. Файлы живут в слишком многих местах. Люди тратят больше времени на проверку работы, чем на ее выполнение. Вот тут-то и начинаются потери. Когда я смотрю на рабочий процесс, я не гонюсь за дополнительными инструментами. Я ищу отходы. Я задаю простой вопрос: где к одному и тому же заданию прикасаются дважды, а то и трижды, прежде чем оно будет выполнено? В одном небольшом интернет-магазине, с которым я работал, эта проблема возникала каждый день. Заказы поступали по электронной почте, в чате и в электронной таблице. Команда копировала одни и те же детали снова и снова. Один человек проверил товар, другой подтвердил оплату, третий написал сообщение для клиента. Простой заказ может колебаться слишком долго. Я помог им очистить поток. 1. Я записал каждый шаг от начала до конца. 2. Я удалил шаги, которые не добавляли ценности. 3. Задаю одно место для данных заказа. 4. Для тех же сообщений я использовал простые шаблоны. 5. Я дал каждому одно четкое задание. На бумаге изменение выглядело незначительным. На практике это изменило рабочий день. Команда перестала спрашивать: «У кого есть этот файл?» Они перестали исправлять одну и ту же ошибку более одного раза. Они тратили меньше времени на передачу дел и больше времени на полезную работу. Я также заметил кое-что еще. Когда процесс становится проще, люди делают меньше ошибок. Меньшее количество ошибок означает меньшее количество возвратов, меньшее количество ответов в службу поддержки и меньшее количество поздних исправлений. Вот тут-то и начинает расти экономия. В одном подобном случае команда увидела, что затраты упали почти на 40% после того, как они сократили дублирующую работу и ручную проверку. Я не рассматриваю эту цифру как обещание для каждой команды. Я рассматриваю это как знак того, что может произойти, если процесс будет налажен правильно. Мое собственное правило простое: если какой-то шаг не помогает заказчику, не защищает качество и не продвигает работу вперед, я ставлю его под сомнение. Такое мышление экономит деньги. Это также делает команду спокойнее. Люди видят, что будет дальше. Им не нужно гадать. Они не тратят энергию на исправление пробелов в процессе. Если вы хотите сэкономить без дополнительного давления, начните с уже существующего рабочего процесса. Нанесите на карту это. Обрежьте это. Сделайте каждый шаг более простым для выполнения. Наилучшие результаты часто можно получить, удалив то, чего никогда не должно было быть. Я верю именно в такие перемены: меньше шума, меньше отходов, больше возможностей для реальной работы.

Раньше я думал, что прибыль можно получить, если продавать больше. Потом я увидел другую картину. Магазин может работать весь день и при этом терять деньги. Складской зал заполнен. Некоторые предметы выбрасываются. Сотрудники повторяют одну и ту же задачу. Заказы перемещаются между этапами медленно. Команда по-прежнему занята, но потери продолжают съедать прибыль. Это проблема, которую я продолжаю видеть. Моя точка зрения проста: если я хочу получить больше прибыли, я должен сначала убрать отходы. Не с громкими разговорами. Не с длинным списком лозунгов. Мне нужен чистый процесс, четкие роли и небольшие ежедневные проверки, которые я действительно могу вести. Я узнал об этом от команды по упаковке, с которой работал. Они не были ленивыми. Они были перегружены. Коробки вырезались неподходящего размера, этикетки печатались слишком поздно, а материалы закупались большими партиями без реального учета использования. Они теряли деньги небольшими частями каждый день. Я помог им замедлиться и рассмотреть каждый шаг. Мы нашли пять утечек. Инвентарь был больше, чем нужно. Некоторые материалы простояли месяцами и потеряли ценность. Переработка была обычным явлением. Неправильный отпечаток или неправильный размер означали еще один раунд родов. Передача была грязной. Один человек предполагал, что другой знает задачу. Это предположение дорого им обошлось. Использование не отслеживалось должным образом. Никто не знал, на какой материал тратится больше всего денег. Небольшие ошибки воспринимались как норма. Эта привычка причинила больше вреда, чем один плохой день. Я не начинал с большой системы. Я начал с пола. Я задал три вопроса: Что быстро привыкает? Что часто теряется? Какой шаг вызывает наибольшую задержку? Как только мы получили ответы, исправить ситуацию стало проще. Я придерживался метода компактного и простого. Мы уменьшили разнообразие материалов. Слишком много вариантов выглядело гибким, но они создавали путаницу. Меньший список значительно облегчил покупку, хранение и использование деталей. Мы устанавливаем дневной лимит на акции. Когда полка была достаточно заполнена, мы перестали покупать больше. Это помогло наличным деньгам оставаться свободными, а не лежать в коробках. Каждый этап работы мы отмечали на бумаге. Каждый человек мог видеть, что было раньше и что было потом. Это сократило количество ошибок при передаче. Мы проверяли мусор каждый день. Не при долгой встрече. Просто краткий обзор: что использовалось, что осталось, что не так. Сначала мы исправили самую распространенную ошибку. Один плохой образец печати стал причиной повторного брака. После того, как мы исправили этот шаг, количество отходов быстро сократилось. Результат был устойчивым. За несколько месяцев количество отходов сократилось примерно на 40%. Это число появилось не благодаря магии. Это произошло благодаря меньшему количеству ошибок, меньшему количеству перекупов и лучшему контролю над каждой задачей. Я хочу подчеркнуть эту часть: бережливая работа – это не сжатие людей. Речь идет об удалении тех частей работы, которые не приносят никакой пользы. Когда команда делает это хорошо, люди испытывают меньше стресса, а бизнес сохраняет больше заработанного. Если я хочу использовать тот же метод в своем бизнесе, я иду простым путем. Я записываю каждый шаг от заказа до доставки. Я ищу задержки, брак, избыток и повторную работу. Я выбираю одно слабое место и сначала исправляю его. Я установил простое правило для запасов, использования или передачи. Я просматриваю результат каждую неделю и соблюдаю правило, если оно работает. Это бережливый способ, которому я доверяю. Я не гонюсь за каждой новой идеей. Я не добавляю дополнительные инструменты, пока не пойму проблему. Я слежу за потерями, сокращаю их и защищаю прибыль. Бизнес становится сильнее, когда он сохраняет больше того, что зарабатывает. Вот почему меньше отходов часто приводит к большей прибыли. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше Гуй Чжихун: 184432610@qq.com/WhatsApp +8618958309862.

Вомак, Дж. П., 1990 г. Бережливое мышление Оно, Т. 1988 г. Как раз вовремя для современного рабочего места Друкер, П. Ф. 2006 г. Практика управления Панде, П. С. 2000 г. Справочник по бережливому рабочему процессу Ротер, М. 2009 г. Постоянное улучшение повседневных операций Лайкер, Дж. К. 2014 г. Построение более разумного и экономичного процесса